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从1994年延续至2004年的中国电信业改革浪潮，在中国电信原有基础上，剥离出一个中国移动，催生了中国联通，拆分出了中国网通，此外，还有中国卫通、铁通公司和曾经的中国吉通，由中国电信一统江湖到六分天下。兼并、拆分、重组，是中国电信改革的主旋律。
在中国电信改革探索之路中成立的铁通公司，其归宿就一直是业界讨论的话题。该往何处去？是被兼并到中国联通？拆分成南北两大部分，分别并入电信、网通？还是打回铁路专网？作为一家固网基础电信运营商，在中国电信和中国网通的夹缝中生存，占据的市场份额不足1.5%,营业收入只相当于上述两家公司一家省级公司收入的运营商，其艰难可想而知。
三年来，铁通从一开始的朝气蓬勃，立志与网通、电信一争高下，到现在的暮气沉沉，集团上下，也在思索，在探讨，出路何在？自身的沉疴、管理思想的落后、资金负债的压力和人才之困，让铁通不堪重负。
改革！
改革才有出路！
2004年，千呼万唤始出来，犹抱琵琶半遮面，铁通的改革方面终于出炉。经历风风雨雨，尽管是姗姗来迟，铁通的归宿最终还是呈现了明朗化的趋势。让铁通松了口气，让业界松了口气。
从２００４年１月２０日起，铁道通信信息有限责任公司由铁道部移交国资委管理，更名为中国铁通集团有限公司，简称“中国铁通”，作为国有独资基础电信运营企业独立运作。
从铁道部划归国资委不仅仅是资产的划拨，铁通得到了一系列政策支持。如：中国铁通作为一级预算单位，在财政部预算单列；所需国家统一配置的资源和生产经营条件，在国家相应计划中实行单列；继续享有国家已经给予的优惠政策；铁道部免除公司组建初期随资产一并划转的部分债务；公司自成立以来所使用的铁道部统贷外资贷款由铁道部统一归还；铁路新线建设和既有线路扩能改造中铁路专网通信配套部分的建设资金，由铁道部统一筹集，建成后通信项目净资产以国家资本金注入的方式移交中国铁通，等等这些将使铁通尽快剔除沉重的债务等经济包袱，为其的发展加足了马力。
此外，高层的人事任命权将由铁道部直接任命转为由国资委审定，加快了管理层的职业化，为铁通的发展注入新的活力。同时，在经营机制、企业管理、薪酬制度等诸多方面，铁通也被赋予更多的自主权，这使铁通更具有市场竞争力。
按理说，对铁通而言，从铁道部划归国资委将是铁通扬帆起航的好机会。铁通大可借此机会拢开胳膊大干一场，通过改革理顺内部关系和体制，打造成具有强大竞争力的电信运营商。但是，往往蓝图只是蓝图，愿景只是愿景。希望、失望，有时却是一个词。改革近30年来，纵观中国国有企业的改革，有一个特色：要政策。在中国国有企业经营者的眼中，市场、管理、利润、政绩，从哪来？政策里来。没有市场怎么办，要政策；没有利润怎么办，要政策；负债过多怎么办，要政策。为什么，因为我们弱小，因为我们负担重，因为我们底子薄。很多国有企业，就像父母庇护下被溺爱的孩子，永远不要指望他们会成龙。
看看铁通的改革，获得了如此之多的优惠政策，和铁通的弱小，国家为培育电信业竞争格局而大力扶持有关系。政策的优惠，让业界在初期对铁通充满了期望。但是，压在铁通身上的三座大山--旧有体制和思想的束缚，资金之困和市场之困--却并没有从政策中得到解决。相反，却带来了更多的问题。
体制和思想的问题，根深蒂固，7万5千员工干部，大部分出自铁路系统，铁路烙印深深打在他们身上：刻苦肯干有余，活力创新不足；
资金匮乏。铁路专网大而广，但基础设施落后，改造投入需要资金，哪里来？公网扩张需要投入，资金哪里来？市场份额的扩大，需要投入，资金哪里来？融资渠道的狭窄，管理层融资能力的不强，虽然引进新的活力--山东网通总经理张永平担任铁通总经理--，考虑到各种复杂因素，一人绝难改变管理层整体水平；
市场份额的扩大，对于电信这种资本密集型和技术密集型企业来讲，不是说有投入就能有回报那么简单。
况且，最大的问题是，企业文化的塑造。
引进了新的活力，目的是引进新的思想。新的思想，能否生根发芽？张永平的“山东模式”能否促进铁通管理思想和经营手段的更新，恐怕还是问题，毕竟在铁通高管中，只有他一人来自铁路系统之外。
有人说，企业文化，就是企业家文化。企业家文化部等与企业家的文化，而是整个管理层通过磨合，形成对企业发展的共识，运用经营手段和管理思想，建立起符合自己企业的品牌形象、管理模式、经营模式。
铁通的新元素能否与原有的铁路文化成功磨合，也非一日之功。管理层的融合，也是各种思想的融合，内部因素思想之间的整合，外来因素与内部因素思想之间的整合，这需要一个长期的过程。做好了，企业与员工共赢；失败了，不用我说了。
04年的改革，曾给了我很多期盼，但是，到现在，铁通却没有让我收获希望。
凤凰涅磐，不经浴火，怎能重生！
期待铁通重生的那一天.
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